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先看一個圖。

這是王健林對《成都錦華萬達廣場項目復盤總報告》的批示手稿。在這個手稿里，他給萬達復盤法定了調子：核心就是「復盤既是研究創新，也是管理推動」。他明確指出：希望今後每年至少選三到五個項目復盤總結。總結時分管規劃或商管的副總裁至少一人參加，以示重視。

柳傳志在很多場合都提到過聯想的復盤法，這也是國內比較知名的企業復盤學習模板。

萬達的復盤是真復盤　

比如剛剛落幕的萬達文化節。開復盤會前組織者明確告訴大家，要至少找出2點不足並提出3點建議，大家上會直接吐槽，這可是真吐槽啊，什麼所謂的面子、人情，在這裡統統不重要。

吐槽環節完畢之後，按重要性排序，大家提出問題和建議，基本上都是落地、實在的真建議——

「有一個問題被忽略了，文化節得有自己的logo主視覺，形成獨立的體系。」

　　「文化節應該有更多系統的參與，尤其應該在籌備期進行充分的預熱。」

　　「建議在活動預熱期徵集創意、徵集祝福語。」

　　「部分文化節項目應該放到集團總部大樓開展，讓更多的員工能參與進來。」

非萬達人如果身臨其境會很不自在，從頭到尾都是問題、建議，語言簡單「粗暴」，面子神馬的全部靠後。

這只不過是部門內部的復盤會。如果上升到集團層面，一般是醬紫開的——

所有系統的「一把手」排排坐，商業地產研究部的相關人員會按照之前所彙報的內容做好排序，按照排序依次過所有的問題。「一把手」先簡單彙報下經驗，這個環節雖然在復盤中並非重點，但是必不可少，因為從人性角度來說，光揭露而不介紹經驗實在說不過去。這個環節完了以後，就是全天的問題解決與溝通時間。

在問題溝通環節，就會出現一些「溫柔的」吵架情況。

一旦談到真問題，就會觸及很多人的蛋糕。舉個例子，在2009年前，萬達內部的項目公司和商業地產管理公司之間是沒有驗收流程的，這意味著後者就跟垃圾桶似的，你做得好了我也接著，你做得不好我也得接著。針對此問題，兩邊進行討論、分析、博弈，這個事情如果不上「復盤會」，可能誰也不會意識到問題重要性。

吵完一個，繼續下一個問題，一個個地過，大概有十幾二十個問題，過完以後，形成建議，並做成一個個表格，方便會後監督復盤結果。

一個小石子可能掀不起很大的波瀾，但總會留下一串串的漣漪，讓河水蕩漾。復盤也是這個道理。很多難解決的問題，通過一次兩次的復盤會其實還是很難解決，但至少在每個人的心裡留下了烙印，而這個「烙印」將會推動後面的過程去關注，這樣的暗示其實力量很強大，一旦有契機，所有的問題就會迎刃而解。

5年前，萬達在復盤時試圖推動多系統的「營銷聯動」，顧名思義就是大家一起營銷，集中打組合拳，不但聲勢浩大而且省掉很多廣告費。現在，每逢假日，全國的萬達百貨、院線、大歌星等都會有營銷聯動，但是當年這個問題被拋出來時，還沒有找到一個好的解決辦法，但卻在大家心裡留下了漣漪。隨著時間的推進，以及人們認識和傳播手段的更新，不但問題解決，「聯動」至今成為了常態!

萬達復盤秘笈

1.人人有復盤思維。從項目一開始，就奔著要復盤的心，建立起過程中點點滴滴的記錄。如果人人復盤思維，過程就會留痕，階段就會做總結，過程中拍的照片就會留存。正所謂好記性不如爛筆頭。

2.面對面開會。萬達商業地產研究部會給各個系統佈置作業：第一，是項目或問題的描述；第二，會涉及到哪些系統和部門；第三，數據或者問題描述，要列出具體的事例和數據；第四，按照重要性把問題排序。

以石景山萬達廣場復盤為例，不但內部調研，還跳出來從外部視角做了調研。比如，調查商戶，問他們對休閒座椅的評價，空調溫度的評價等——便於規劃設計的時候能知道商戶在想什麼，需要什麼。另外，還調查消費者，比如你喜歡商場的什麼類型的活動，對於洗手間的功能配置有何要求等。這就會形成正面負面各種評價，然後根據這些反饋，分析、吸收、改進。

這個環節搞定之後，就要上會了。開會雖然很煩，但是對於復盤來說，必須要開!而且必須是面對面!!

3.內外結合。萬達做復盤，不但自己人各種PK、頭腦風暴，還會邀請一些外腦來參加。比如，會請一些官員、專家、媒體人士來參加萬達的復盤大會。

在《南京建鄴萬達廣場項目集團復盤階段性報告》中，專門有一個部分是：外部專業人士評價及建議。有專家提出，萬達廣場內部人文環境不夠，主要表現在無書店的配套及內部綠植擺放的數量不足；還有人提出可以增加兒童段業態，引進高年齡段業態；停車場進入不方便，且由於停車場半徑不足原因，發生擦車現象較多……這些建設性的意見很有價值，有的甚至推動了萬達自身業態的發展，比如目前萬達寶貝王已經在全國開了四家；萬達的停車場問題已經解決，萬達廣場的停車場不敢說是全國最好的，但至少是最敞亮的……

多次決議，一人拍板

復盤到底要什麼？好的經驗，能讓它變成制度，變成流程，變成操作指引，會變成很多好的東西去複製。

在各個系統上報資料之前，針對議題要不要上，該什麼順序，要報送幾個？這些問題，已經吵過無數次了，即便如此，送到集團層面的大會上時，還得吵。那麼，吵到最後，誰來拍板？王健林上文的手稿中提到：每個會，要有一個副總裁去牽頭。其實就是讓他去拍板！這既是重視，也是一種震懾。因為一旦這樣的人到了，其他各部門都會派一把手來參會，更容易形成決議性的東西。

博弈的結果出來了怎麼辦？你猜萬達會怎麼做？先看看下面這張圖。

沒錯，把所有的精華集結成冊，然後發給各個項目公司作為案例指引。可別小看這小冊子，上面全部是實打實的乾貨，如果你能有幸得到一本，基本上萬達曾經犯過哪些錯，從復盤中得到了哪些好點子，哪些會被萬達採用作未來的戰略考量，你都會從中找到答案。

這個報告會分為三個部分：第一部分就是決議建議，也就是對那些「傷疤」的補救以及解決辦法；第二部分，經驗總結，這部分必須有，因為復盤不僅要揭傷疤，還要把好的東西留下來，傳下去；第三部分，就是上文提到的外部反饋，這會讓各個系統站在第三方的角度看問題，完善自己。

這裡的很多建議，會像一個指南針一樣，引導萬達各個系統的工作奔著一個方向走。

不揭傷疤就記不住疼

把復盤變成企業文化

從人性角度來說，誰也不願意揭傷疤，但是如果不揭傷疤，就記不住疼，所以必須下狠手!

可以說，萬達這些年能不斷進步或者說不斷快速進步的很重要的一個原因，就是敢於做真復盤，而且「奇葩」的是，還把它變成了一種文化，把它變得無處不在，無時不在。

現在，復盤已經成為各個系統每年必做的大事。比如酒店系統，每年他們會根據復盤意見列出問題整改清單，每個新開業酒店能列出幾千條，一個窗戶小螺絲松了都會被列進來。

揭露完傷疤，別人給你開好藥了，你必須治。隨後，還會有關於復盤重要議題落實情況的評估，如果沒有好好治，就有制度好好治你。

就比如，在《南京建鄴萬達廣場集團復盤階段性報告》中就有一項是專門評估上兩次復盤大會重要議題的落實情況，結論是醬紫的：2009年商業地產研究部先後組織了北京石景山項目、成都錦華項目復盤工作，經過三次反饋顯示，30余項遺留問題都得以落實，還形成了若干工作流程體現在2010年的制度中。比如，上文提到的項目驗收和遺留問題解決監督環節就已經形成了制度。

任何事情，不怕一次兩次，就怕形成一種習慣。復盤，顯然已經成為萬達的一種習慣，它也漸漸不僅只是經驗的總結，慢慢變成了一個推動企業問題解決、經驗沈澱和不斷改進的一套機制，甚至是文化。

來源：萬達集團

本期編輯：劉佳